経理に転職 経理屋が天職

経理の仕事を知ってから、何回転職したってやっぱり経理屋さん

経理屋が経営企画屋に異動して7年目・・・

早いものでもう7年目になりました。

いつでも経理屋に戻れるように

税務、会計の勉強は継続しております。

ただ。会計といっても

会計事務所なら金商法や企業会計原則等方面を

勉強するのでしょうが

我々企業経理部の経理屋さんは

管理会計の考え方・分析の仕方

しっかり勉強していかないと

経営層にはウケません。

なので私は

こんな本を読んで、管理会計の勉強に励んでいます!



実際問題として

計算書類や税務申告の作成は

会計事務所や監査法人にアウトソースできますし

そうしたほうが精度も高いです。

でも

管理会計は
企業内部のマネジメントをよく理解していることが

必須なので


アウトソースが難しい。

ここらあたりの

管理会計を極めることが

企業の経理屋の付加価値を高める手段になりそうですね!


皆さんも管理会計を極めてくださいね!

打ち合わせの前は 資料チェックよりも口臭チェック!

企業の経理部って

1日中PCに向かってエクセル・会計専門ソフトと格闘!

そんなイメージを持っている方が大半なのでしょうね。

確かに、月次決算〆作業中などは そうなります。

でも、月の半ばなどは、

他組織からの経理に関する相談事で1日が終わることも少なくありません。

タブレット端末をお互いに覗き込みながら

あーでもない、こーでもない、と


検討したりするのです。

そんなとき、相手の口臭が気になりだすと

議論どころではなくなったりしますよね(汗)

だから、私は日頃から口臭には気を付けています

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粗利益

●一般的に、経営者というのは営業利益を重視するものです。
あなたの会社の経営陣どうでしょう?

報告書類にしても売上原価と販管費を合算し「営業費用」という科目と
して表示することが多いかと思います。

経営陣は、営業活動からきちんと利益を出している事を株主や債権者に
説明する必要があるため、何としてでも営業利益を黒字としたいのです。

また、株式を多く保有する企業なら、後述する「経常利益」を営業利益
的に扱うことがあります。

●一方、金融機関は経常利益を重視します。
融資を申し込んだとき、銀行の融資担当者から、「経常利益はどれくら
い出てますか?」と聞かれた方も多いのではないかと思います。

金融機関としては、企業が経常的な事業活動から安定した利益を出せな
いと、融資の返済が滞ることになるわけですから、当然ですね。

このように、「営業利益」や「経常利益」は外部から注目される利益な
ため、経営陣も神経を尖らせるのですが、売上総利益、即ち「粗利」に
ついては、製造業の会社以外では、議論の場に出てくる事が少ないので
はないでしょうか?

●経理的な専門職で活躍する方は、私と同じ考えをお持ちではないか、
と勝手に推測しますが、私としては、この「粗利」こそ一番重視すべき
利益であると考えます。


そして、単に粗利益の額にこだわるだけではなく、粗利益率をプロジェク
ト(現場)毎にきちんと管理する、これが重要です。

企業が目標設定する粗利益率は、業種によって異なりますが、直接原価
以外の科目についても原価に含める経理方法を採用する企業なら20%
位を確保しようとするのではないでしょうか。

直接原価だけを原価とする経理方法を採用しているなら、30%は確保
しようと考えているでしょう。

こうして、固定費を上回るだけの粗利益を産み出すには、どれだけ受注
しなければならないか、逆算していくのです。

●例を挙げると
・固定費は年間10億

・粗利益率は20%

・粗利益は固定費分10億に加え、利益(所得)に対し課される税金分
 も確保しなければなりません。
 有利子負債があるなら、その支払利息分も確保する必要があります。

 ここでは、税額を4億、支払利息はゼロとします。

・そうなると、粗利益は10億+4億=14億必要ということになり
 ます。

・粗利益14億を産み出す売上は
 14億÷20%=70億

・企業の事業計画としては、年度内に売上計上できる受注を70億以上
 獲得することを設定しないといけませんね。

●上記の考え方をできる経営者は製造業、建設業に多くいらっしゃいま
 すが、サービス業ではあまりお会いしたことがありません。

最も設定しやくすく、かつ重要性の高い「粗利益」について、経理部門
から経営陣に対し、注視する必要性について説明してほしいと思います。



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問題の解決に向けて

●問題の解消に向けて~とるべき姿勢~

仕事に限った話ではありませんが、なかなかクリアできない問題と
いうものはあります。

いくら考えても妙案が浮かばない。
どんな施策を取ってみても解決できない。

こうなると、頭の中は「煮えきった状態」となり、新たな発想など
浮かばない感覚に陥ります。
また、体力的にも疲れ果て、あの手この手と動き回る気力さえ起こらなく
なってきます。

このような状況を見て、ある人から
「いったん、その問題を忘れて気分転換したほうがよい」
というアドバイスを受けることは、よくある話だと思います。
実際に、私も聞いたことがあります。

でも、それでいいのでしょうか?

問題を考えなくなったら、そこで完全に「解決に向けた行動」は
止まってしまいます。
どこかに、誰かの言動に、解決へのヒントがあったとしても、
問題を意識していなかったら、気づくこともなく、貴重なチャンスを
逸してしまうことになります。

以前、某テレビ局で放映された、電車の自動改札機発明のエピソードに、
「定期券と切符という、大きさの異なる乗車券を判別するシステムを
開発することに行き詰まっていたとき、気分転換に川釣りに行き、
川を流れる木の葉が岩に当たって流れを変える光景を見て、問題
解決のヒントが閃いた。」というものがありました。

この人は、気分転換はしたものの、頭の中にはしっかりと「問題」を
意識していたのです。だからこそ、ようやく訪れた解決のヒントを
逃すことなくその手につかめたのだと、私は考えます。

逃げ出したくなるような問題は公私ともにあると思いますが、
どんなときも、解決に向けて、知恵を出し、考えて、実行する、
ことからは逃げてはいけないと思います。

その問題が解決しない限り、絶対に楽にはなれないのですから。


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経営層に喜ばれる資料

■<経理>経営層に喜ばれる経理資料
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月次決算報告。皆さんの会社でも行われていると思います。

私は、税理士事務所勤務時代は月次監査の立場から、そして企業の経
理屋になってからは、社内に決算状況及び主要な経理データを報告す
る立場として、月次決算報告資料を見てきました。

その多くは、財務諸表に始まり各種分析資料、推移表等、数値でびっ
しりと埋め尽くされたものばかりでした。

報告者は、その資料についてこと細かく説明していくのですが、報告
を受ける人達にとっては、はっきり言って「退屈」以外の何者でもあり
ません。聞いているふりして眠ってしまう人さえいたほどです。

このように、聞く人に受け入れられない資料を「自己満足」資料と言
う人もいます。

“「ここまで詳細に分析しました!」と見せているだけ・・・”

納得してしまいます。

こういった資料を歓迎するのは、税理士の先生や公認会計士の先生方
そして経理部門等といった経理専門職の人達だけです。
他の人から見れば数字が羅列してあるだけの睡魔に襲われる(笑)資
料でしかありません。

●関心を持ってもらうために

では、どうすればよいか?

絵(図)として表現するのです。
これは前回でも書きかましたが、非常に有効です。

貸借対照表を例にご説明しましょう。
1.まず、左右に大きな箱を書きます。

2.まず左側を「資産」」として2つに区分し、上段を「流動資産」、
下段を「固定資産」に分けます。色分けをすると見やすくなります。

3.そして、各箱の中に、各資産を構成する主要な科目のみ、数値を入
れます。流動資産なら「現預金」、「売掛金」、「短期繰延税金資産
」位でしょうか。
固定資産は「有形固定資産」、「無形固定資産」、「その他投資(長
期繰延税金資産は再掲として表示した方がよいでしょう。)」を表示
します。

4.右側の箱についても「流動負債」、「固定負債」、「資本の部」に
区分し、それぞれ主要な勘定科目を表示します。
資本の部については利益剰余金(当期純利益は再掲)も表示させると
よいでしょう。

ここで配意していただきたいことは、会社によって、着目する勘定科
目が異なるので、その科目については表示させるべきだということで
す。
有利子負債を多く抱える会社ならば、長短借入金については表示させ
るべきですし、社員数が多い会社なら退職給付引当金残高が分かるよ
うにすることがポントとなります。

5.損益計算書については簿記で学んだような図(左が原価・販管費、
右が売上、雑収入等)にすると、説明がしにくく、かえって混乱を招
く事態になるかもしれませんので、シンプルな表にすると良いと思い
ます。
シンプルにする箇所は原価と販管費の構成になります。
全科目を並べ立てるのではなく、主要な科目だけを表示、他の科目に
ついては「その他」でまとめてしまって良いでしょう。
原価なら材料品費、外注費、労務費、その他、販管費なら労務費(
必要に応じて賞与を別掲)、交際費、その他etc・・・

このように、シンプルにまとめることで、上層部に対し、必要な情報
を受け入れてもらえやすくなることができます。

●シンプルにすることは「報告しない事項」が潜むことになる。

ただ一点注意いただきたい事は、シンプルにまとめることで、報告し
ない事項が生まれる、ということをご承知おき下さい。
くどいようですが、ご自分の会社の状況をよく把握し、その上で説明
が必要な情報をピックアップし説明してほしいと思います。

この他に、売上や外注費等、また営業利益や経常利益等の推移をグラ
フにして説明すると、効果が倍増します。

私は上司の指導のもとこのやり方に変更し、それまで存在すら軽視さ
れていた経理部門を、管理部門の花形(笑)に変身させることに成功
いたしました。

このやり方が絶対良い、ということではありませんが、上層部への報
告資料の作成についてお悩みの方がいらっしゃいましたら、ご参考に
していただけると嬉しく思います。

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