●一般的に、経営者というのは営業利益を重視するものです。
あなたの会社の経営陣どうでしょう？
報告書類にしても売上原価と販管費を合算し「営業費用」という科目と
して表示することが多いかと思います。
経営陣は、営業活動からきちんと利益を出している事を株主や債権者に
説明する必要があるため、何としてでも営業利益を黒字としたいのです。
また、株式を多く保有する企業なら、後述する「経常利益」を営業利益
的に扱うことがあります。
●一方、金融機関は経常利益を重視します。
融資を申し込んだとき、銀行の融資担当者から、「経常利益はどれくら
い出てますか？」と聞かれた方も多いのではないかと思います。
金融機関としては、企業が経常的な事業活動から安定した利益を出せな
いと、融資の返済が滞ることになるわけですから、当然ですね。
このように、「営業利益」や「経常利益」は外部から注目される利益な
ため、経営陣も神経を尖らせるのですが、売上総利益、即ち｢粗利」に
ついては、製造業の会社以外では、議論の場に出てくる事が少ないので
はないでしょうか？
●経理的な専門職で活躍する方は、私と同じ考えをお持ちではないか、
と勝手に推測しますが、私としては、この「粗利」こそ一番重視すべき
利益であると考えます。
そして、単に粗利益の額にこだわるだけではなく、粗利益率をプロジェク
ト（現場）毎にきちんと管理する、これが重要です。
企業が目標設定する粗利益率は、業種によって異なりますが、直接原価
以外の科目についても原価に含める経理方法を採用する企業なら２０％
位を確保しようとするのではないでしょうか。
直接原価だけを原価とする経理方法を採用しているなら、３０％は確保
しようと考えているでしょう。
こうして、固定費を上回るだけの粗利益を産み出すには、どれだけ受注
しなければならないか、逆算していくのです。
●例を挙げると
・固定費は年間１０億
・粗利益率は２０％
・粗利益は固定費分１０億に加え、利益（所得）に対し課される税金分
も確保しなければなりません。
有利子負債があるなら、その支払利息分も確保する必要があります。
ここでは、税額を４億、支払利息はゼロとします。
・そうなると、粗利益は１０億＋４億＝１４億必要ということになり
ます。
・粗利益１４億を産み出す売上は
１４億÷２０％＝７０億
・企業の事業計画としては、年度内に売上計上できる受注を７０億以上
獲得することを設定しないといけませんね。
●上記の考え方をできる経営者は製造業、建設業に多くいらっしゃいま
すが、サービス業ではあまりお会いしたことがありません。
最も設定しやくすく、かつ重要性の高い「粗利益」について、経理部門
から経営陣に対し、注視する必要性について説明してほしいと思います。
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あなたの会社の経営陣どうでしょう？
報告書類にしても売上原価と販管費を合算し「営業費用」という科目と
して表示することが多いかと思います。
経営陣は、営業活動からきちんと利益を出している事を株主や債権者に
説明する必要があるため、何としてでも営業利益を黒字としたいのです。
また、株式を多く保有する企業なら、後述する「経常利益」を営業利益
的に扱うことがあります。
●一方、金融機関は経常利益を重視します。
融資を申し込んだとき、銀行の融資担当者から、「経常利益はどれくら
い出てますか？」と聞かれた方も多いのではないかと思います。
金融機関としては、企業が経常的な事業活動から安定した利益を出せな
いと、融資の返済が滞ることになるわけですから、当然ですね。
このように、「営業利益」や「経常利益」は外部から注目される利益な
ため、経営陣も神経を尖らせるのですが、売上総利益、即ち｢粗利」に
ついては、製造業の会社以外では、議論の場に出てくる事が少ないので
はないでしょうか？
●経理的な専門職で活躍する方は、私と同じ考えをお持ちではないか、
と勝手に推測しますが、私としては、この「粗利」こそ一番重視すべき
利益であると考えます。
そして、単に粗利益の額にこだわるだけではなく、粗利益率をプロジェク
ト（現場）毎にきちんと管理する、これが重要です。
企業が目標設定する粗利益率は、業種によって異なりますが、直接原価
以外の科目についても原価に含める経理方法を採用する企業なら２０％
位を確保しようとするのではないでしょうか。
直接原価だけを原価とする経理方法を採用しているなら、３０％は確保
しようと考えているでしょう。
こうして、固定費を上回るだけの粗利益を産み出すには、どれだけ受注
しなければならないか、逆算していくのです。
●例を挙げると
・固定費は年間１０億
・粗利益率は２０％
・粗利益は固定費分１０億に加え、利益（所得）に対し課される税金分
も確保しなければなりません。
有利子負債があるなら、その支払利息分も確保する必要があります。
ここでは、税額を４億、支払利息はゼロとします。
・そうなると、粗利益は１０億＋４億＝１４億必要ということになり
ます。
・粗利益１４億を産み出す売上は
１４億÷２０％＝７０億
・企業の事業計画としては、年度内に売上計上できる受注を７０億以上
獲得することを設定しないといけませんね。
●上記の考え方をできる経営者は製造業、建設業に多くいらっしゃいま
すが、サービス業ではあまりお会いしたことがありません。
最も設定しやくすく、かつ重要性の高い「粗利益」について、経理部門
から経営陣に対し、注視する必要性について説明してほしいと思います。
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●「仕事はお金だけで選ぶものではない」そう思う方は非常に多い
と思います。私も同感です。
ただ、好きな仕事をして、自分が満足する以上に報酬をいただける
なら、それはもう天職といってもいいくらい恵まれた仕事を手にし
たと言えますよね。
経理業務を『天職』と呼べる人・・・もっと増えてほしいと思いま
す。私もそうなりたいと思っています。
私の場合は「思っているだけでは念願は達成できない」ことから行
動に移した事がいくつかあります。
今日はそれについて書いてみます。
まずは、本題に入る前に、経理部門はどうして成果の割に報われな
いか考えてみましょう。
それには、外部（社内の他の部門）からどのように思われているか
分析してみると納得できます。
●典型的なルーティン業務を行う部門
外からはこう見られていることが非常に多いのです。
今の世の中ではこう考えられています。
『ルーティン業務＝頭を使わない作業』
「経理業務をシステム化し人件費削減を図る」という謳い文句で会
計システムやＥＲＰが販売されているのもこの考えに基づきます。
『頭を使わない＝判断を伴わない』作業だから、システム化して人
間よりもはるかに処理能力の高いコンピュータに任せれば、作業効
率が格段に測れる。
こうなってしまうわけです。
●受動的な業務が多い
事業計画や資金計画策定以外では、業績結果を報告する業務が大半
となる経理部門。営業部や他の部門からのデータを精査し積上げて
いくことで、適正な決算データを作成します。この業務の流れは
「受動的」です。受動的業務は相対的な「提案型業務」と比べると、
どうしても評価が下がります。
決算取り纏めという大変重要な業務を行っているのに、悔しいこと
なのですが、どこの会社でも同様の評価となっていると思います。
●重いフットワーク
ひとつひとつの作業に正確さを要求されることから、どうしても慎
重に作業を進めがちです。
石橋を叩いて渡る、ような仕事ぶりの方も多く見受けられます。
また、外部への問合せについても、作業効率を考慮して、後でまと
めていっきに解決しようとする光景を目にします。
これは一概に悪いとは言い切れませんが、相手の都合を考えず、
「自分を中心に」仕事を回す印象を外部に与えてしまいます。
経理部門からまとめて質問等を投げかけられた部門は、降って沸い
た作業のために、他の業務スケジュールを狂わせられてしまうから
です。
●経理部門にとって、「典型的なルーティン業務」をはずすことは
できません。一部の企業では、伝票審査の簡略化等を推進している
ようですが、私個人としては反対です。システムで内部牽制を働か
せることには限界があるからです。
以前大ヒットした映画「Ｔ３（ターミネーター３）」ではありませ
んが、最後のジャッジメントは「ひと」が下すべきである、と思い
ます。
ポイントはここなのです。
ルーティン業務では「ひと」でないと不可能な「判断業務」だけに
時間をかけ、その他の作業は徹底的に効率化を図るのです。そして、
その他の業務に費やせる時間を確保するのです。
効率化の方法としては、マニュアル化するもよし、作業動線の効率
化を図るもよし。お金がなくてもできることは沢山あるはず。
●経理業務が受動的だと決め付ける事は間違いです。
結果を出すまでの相談、指導、ヒアリング等を積極的に実施するこ
とで「受動的」なイメージは払拭されます。
ようするに、最終結果となる伝票等（＝経理データ）を受け取る前
に、その結果が適正なものとなるように事前に他部署に働きかける
のです。
他の部門を呼びつけるだけでなく、こちらかも出向いて、現場の空
気を吸いながら、アドバイス等を行うほかに、多くの情報を入手す
るのです。こうすることで重いフットワークという印象も消えてい
きます。
自席でコツコツやってばかりでは健康にも悪い。（笑）
●そして、最終的には経営層への提案、進言を行う事です。
企業の行く末を左右する重要な情報を持っているのは経理部門なの
です。その最高の『武器（情報）』を使ってアピールしましょう。
その際には、提案・進言を聞く方が『経理の専門家』ではないこと
を充分意識して行動して下さい。
経営層が今後の戦略を考えるにあたって有用な情報も、経理的な専
門用語を並べ立て、数字ばかり羅列した表を見せるのでは「理解で
きないヤツが悪い、というような説明ばかりする経理部門は高飛車
だ！」と反感を買うだけです。
誰が聞いても分かるように話し、さらに、、簡単に図解して説明す
ることで、経営層は感謝さえしてくれる場合がある事を知ってくだ
さい。
●経理部門は裏方・・・それは昔の話です。
あなた自身が「わたしは裏方」そう思っているうちは給料もそのま
ま。ここまで書いてきたことを上司も巻き込んで実践し続けてみて
下さい。
必ず効果がでてきます。立場としても、報酬面でも。
ここまでやって待遇が変化しなかったら、その時は迷わず転職です
ね。悲しい事実ですが、経理（管理）部門を軽視する経営者はいる
ものですから。着いていかない方が幸せです。
今までの経理部門の常識をあなたもあなたの上司も一度しまって、
会社も社員も、もちろん自分も幸せになれるように努めていきま
しょう。
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と思います。私も同感です。
ただ、好きな仕事をして、自分が満足する以上に報酬をいただける
なら、それはもう天職といってもいいくらい恵まれた仕事を手にし
たと言えますよね。
経理業務を『天職』と呼べる人・・・もっと増えてほしいと思いま
す。私もそうなりたいと思っています。
私の場合は「思っているだけでは念願は達成できない」ことから行
動に移した事がいくつかあります。
今日はそれについて書いてみます。
まずは、本題に入る前に、経理部門はどうして成果の割に報われな
いか考えてみましょう。
それには、外部（社内の他の部門）からどのように思われているか
分析してみると納得できます。
●典型的なルーティン業務を行う部門
外からはこう見られていることが非常に多いのです。
今の世の中ではこう考えられています。
『ルーティン業務＝頭を使わない作業』
「経理業務をシステム化し人件費削減を図る」という謳い文句で会
計システムやＥＲＰが販売されているのもこの考えに基づきます。
『頭を使わない＝判断を伴わない』作業だから、システム化して人
間よりもはるかに処理能力の高いコンピュータに任せれば、作業効
率が格段に測れる。
こうなってしまうわけです。
●受動的な業務が多い
事業計画や資金計画策定以外では、業績結果を報告する業務が大半
となる経理部門。営業部や他の部門からのデータを精査し積上げて
いくことで、適正な決算データを作成します。この業務の流れは
「受動的」です。受動的業務は相対的な「提案型業務」と比べると、
どうしても評価が下がります。
決算取り纏めという大変重要な業務を行っているのに、悔しいこと
なのですが、どこの会社でも同様の評価となっていると思います。
●重いフットワーク
ひとつひとつの作業に正確さを要求されることから、どうしても慎
重に作業を進めがちです。
石橋を叩いて渡る、ような仕事ぶりの方も多く見受けられます。
また、外部への問合せについても、作業効率を考慮して、後でまと
めていっきに解決しようとする光景を目にします。
これは一概に悪いとは言い切れませんが、相手の都合を考えず、
「自分を中心に」仕事を回す印象を外部に与えてしまいます。
経理部門からまとめて質問等を投げかけられた部門は、降って沸い
た作業のために、他の業務スケジュールを狂わせられてしまうから
です。
●経理部門にとって、「典型的なルーティン業務」をはずすことは
できません。一部の企業では、伝票審査の簡略化等を推進している
ようですが、私個人としては反対です。システムで内部牽制を働か
せることには限界があるからです。
以前大ヒットした映画「Ｔ３（ターミネーター３）」ではありませ
んが、最後のジャッジメントは「ひと」が下すべきである、と思い
ます。
ポイントはここなのです。
ルーティン業務では「ひと」でないと不可能な「判断業務」だけに
時間をかけ、その他の作業は徹底的に効率化を図るのです。そして、
その他の業務に費やせる時間を確保するのです。
効率化の方法としては、マニュアル化するもよし、作業動線の効率
化を図るもよし。お金がなくてもできることは沢山あるはず。
●経理業務が受動的だと決め付ける事は間違いです。
結果を出すまでの相談、指導、ヒアリング等を積極的に実施するこ
とで「受動的」なイメージは払拭されます。
ようするに、最終結果となる伝票等（＝経理データ）を受け取る前
に、その結果が適正なものとなるように事前に他部署に働きかける
のです。
他の部門を呼びつけるだけでなく、こちらかも出向いて、現場の空
気を吸いながら、アドバイス等を行うほかに、多くの情報を入手す
るのです。こうすることで重いフットワークという印象も消えてい
きます。
自席でコツコツやってばかりでは健康にも悪い。（笑）
●そして、最終的には経営層への提案、進言を行う事です。
企業の行く末を左右する重要な情報を持っているのは経理部門なの
です。その最高の『武器（情報）』を使ってアピールしましょう。
その際には、提案・進言を聞く方が『経理の専門家』ではないこと
を充分意識して行動して下さい。
経営層が今後の戦略を考えるにあたって有用な情報も、経理的な専
門用語を並べ立て、数字ばかり羅列した表を見せるのでは「理解で
きないヤツが悪い、というような説明ばかりする経理部門は高飛車
だ！」と反感を買うだけです。
誰が聞いても分かるように話し、さらに、、簡単に図解して説明す
ることで、経営層は感謝さえしてくれる場合がある事を知ってくだ
さい。
●経理部門は裏方・・・それは昔の話です。
あなた自身が「わたしは裏方」そう思っているうちは給料もそのま
ま。ここまで書いてきたことを上司も巻き込んで実践し続けてみて
下さい。
必ず効果がでてきます。立場としても、報酬面でも。
ここまでやって待遇が変化しなかったら、その時は迷わず転職です
ね。悲しい事実ですが、経理（管理）部門を軽視する経営者はいる
ものですから。着いていかない方が幸せです。
今までの経理部門の常識をあなたもあなたの上司も一度しまって、
会社も社員も、もちろん自分も幸せになれるように努めていきま
しょう。
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今回は「経理屋」の給料について書いてみます。
私の言う「経理屋」とは企業の経理部門に所属する人たちを指します。
（気分を害された方 ごめんなさい。）
この「経理屋」は以下の３分類に別れると考えます。
１．大企業の定常業務を行う経理部門
２．大企業の戦略的な投資・企画を推進する経理部門
３・中小企業の経理部門
では、それぞれの給料について見ていきます。
●１．大企業の定常業務を行う経理部門
簡単に言えばルーティン業務を行っている経理部門です。
日常の支払や伝票起票・審査等が主な業務となります。
一見、単調に見える作業ですが、会社の大切な財産である「お金」の
出し入れを実際に行っており、その責任は重いものとなります。
ただ、前回書いたように、「会社の収入を生まない部門」なので、ど
うしても、営業や開発系の部門よりは給料は下がります。
さらに、同じ経理部門であっても、これから書く「戦略的な」経理部
問よりも給料は下がります。
日々、神経を使って会社の財産を管理しているわりに、人事評価が上
がらない部門です。私としては、もっと評価が上がってもいいのに、
といつも思っています。
●２．大企業の戦略的投資・企画を推進する経理部門
うってかわって、こちらの経理部門は、事業計画の策定及び事業計画
に基づいた（戦略的）投資を行うセクションです。会社によっては経
営企画部門または経営管理部門等と呼ばれているところもあります。
ここでは事業計画と実績との比較分析、予算枠内の支出管理、製品開
発に伴う支出管理、そして翌年度の事業計画値策定等の重要な業務を
行っています。
車に例えるなら、ハンドルとアクセル＆ブレーキ。
この部門が財務部門を兼任することも多く、株式売買やＭＢＯ等を指
揮することもあります。
こういった、会社の業績や将来をコントロールする部門の人達の給料
は総じて高めです。責任者クラスになると営業部門より高給であった
りします。米国でも、ＣＦＯは経営者に継ぐポジションにあることが
多い事からも、いかに会社にとって重要なセクションであるかが分か
ります。
私もこの部門に関わっておりますが、事業計画策定中につまづいた時
には、まるで長いトンネルにでも入ってしまったかのような重く暗い
気分になります。そうなると本当にシンドいです・・・
●中小企業の経理部門
私が税理士事務所在籍時に大変お世話になった部門です。
何百という会社の経理部門とお付き合いしてきましたが、全て悲しい
ほど給料は低かったと記憶しております。
中小企業の経理部門といいましたが、実際には「管理部門」といった
方が適切です。というのも、経理以外に、総務、人事等の管理業務全
般を担当する事が多いからです。
よって、経理に必要な税法や企業会計の知識のほかに、労働基準法や
商法等のノウハウも必要とされます。
個人としてのスキルを高めるには最も合ったセクションだと思います。
（ただし、社員数が少ない会社だと、単なる「事務屋」に徹すること
になってしまい、スキル向上など図れません。）
私がベンチャー企業に在籍していた頃が正にこれに当てはまりました。
経理業務はもちろん、求人募集・面談、そしてトイレの目詰まりにも
迅速に対応しました。（笑）
そのおかげで、ストックオプション制度導入のためのノウハウや会社
の登記手続関係、詰まったトイレの直し方（笑）など多くの知識を得
ることができて実りあり！でした。
給料はホント少なかったのですが、お金よりも価値のある多くの財産
をいただいたと、今でも感謝しております。
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今回は「経理屋」の給料について書いてみます。
私の言う「経理屋」とは企業の経理部門に所属する人たちを指します。
（気分を害された方 ごめんなさい。）
この「経理屋」は以下の３分類に別れると考えます。
１．大企業の定常業務を行う経理部門
２．大企業の戦略的な投資・企画を推進する経理部門
３・中小企業の経理部門
では、それぞれの給料について見ていきます。
●１．大企業の定常業務を行う経理部門
簡単に言えばルーティン業務を行っている経理部門です。
日常の支払や伝票起票・審査等が主な業務となります。
一見、単調に見える作業ですが、会社の大切な財産である「お金」の
出し入れを実際に行っており、その責任は重いものとなります。
ただ、前回書いたように、「会社の収入を生まない部門」なので、ど
うしても、営業や開発系の部門よりは給料は下がります。
さらに、同じ経理部門であっても、これから書く「戦略的な」経理部
問よりも給料は下がります。
日々、神経を使って会社の財産を管理しているわりに、人事評価が上
がらない部門です。私としては、もっと評価が上がってもいいのに、
といつも思っています。
●２．大企業の戦略的投資・企画を推進する経理部門
うってかわって、こちらの経理部門は、事業計画の策定及び事業計画
に基づいた（戦略的）投資を行うセクションです。会社によっては経
営企画部門または経営管理部門等と呼ばれているところもあります。
ここでは事業計画と実績との比較分析、予算枠内の支出管理、製品開
発に伴う支出管理、そして翌年度の事業計画値策定等の重要な業務を
行っています。
車に例えるなら、ハンドルとアクセル＆ブレーキ。
この部門が財務部門を兼任することも多く、株式売買やＭＢＯ等を指
揮することもあります。
こういった、会社の業績や将来をコントロールする部門の人達の給料
は総じて高めです。責任者クラスになると営業部門より高給であった
りします。米国でも、ＣＦＯは経営者に継ぐポジションにあることが
多い事からも、いかに会社にとって重要なセクションであるかが分か
ります。
私もこの部門に関わっておりますが、事業計画策定中につまづいた時
には、まるで長いトンネルにでも入ってしまったかのような重く暗い
気分になります。そうなると本当にシンドいです・・・
●中小企業の経理部門
私が税理士事務所在籍時に大変お世話になった部門です。
何百という会社の経理部門とお付き合いしてきましたが、全て悲しい
ほど給料は低かったと記憶しております。
中小企業の経理部門といいましたが、実際には「管理部門」といった
方が適切です。というのも、経理以外に、総務、人事等の管理業務全
般を担当する事が多いからです。
よって、経理に必要な税法や企業会計の知識のほかに、労働基準法や
商法等のノウハウも必要とされます。
個人としてのスキルを高めるには最も合ったセクションだと思います。
（ただし、社員数が少ない会社だと、単なる「事務屋」に徹すること
になってしまい、スキル向上など図れません。）
私がベンチャー企業に在籍していた頃が正にこれに当てはまりました。
経理業務はもちろん、求人募集・面談、そしてトイレの目詰まりにも
迅速に対応しました。（笑）
そのおかげで、ストックオプション制度導入のためのノウハウや会社
の登記手続関係、詰まったトイレの直し方（笑）など多くの知識を得
ることができて実りあり！でした。
給料はホント少なかったのですが、お金よりも価値のある多くの財産
をいただいたと、今でも感謝しております。
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●支店を構える会社では、春先の人事異動等において本社から支店へ、
支店から本社への社員の転勤がよく見られます。
遡れば参勤交代で大名が悩まされたように、転勤命ぜられた社員にとって
も、赴任に伴う転居費用の負担は重いものとなります。
多くの会社では、この社員の負担を軽減することを目的に、旅費規程等に
基づき、移動先の賃借物件に係る借家権利金等を負担しています。
これは、会社の業務命令により生じるものであることから、社費として
扱うことは適正であると考えられますが、経理処理上は注意が必要です。
注意すべき点とは借家の賃貸借契約を、誰が貸主と締結したかということ。
会社であれば問題となることもありませんが、社員個人の場合、「社員の
通常の生活上必要な経費」を会社が負担したこととなり、業務上必要な
「旅費等」とは認められなくなります。
いいかえれば、社員に経済的利益を供与したとして「給与所得」とみなす
ことになり、会社が負担した借家権利金について、社員から源泉所得税を
徴収する必要が生じます。
会社が支出した借家権利金の勘定科目を、たとえ「旅費」や「福利厚生費」
として経理処理していても、実態は「給与」として扱うことに注意しましょう。
ポチっとひと押しお願いします！！
●支店を構える会社では、春先の人事異動等において本社から支店へ、
支店から本社への社員の転勤がよく見られます。
遡れば参勤交代で大名が悩まされたように、転勤命ぜられた社員にとって
も、赴任に伴う転居費用の負担は重いものとなります。
多くの会社では、この社員の負担を軽減することを目的に、旅費規程等に
基づき、移動先の賃借物件に係る借家権利金等を負担しています。
これは、会社の業務命令により生じるものであることから、社費として
扱うことは適正であると考えられますが、経理処理上は注意が必要です。
注意すべき点とは借家の賃貸借契約を、誰が貸主と締結したかということ。
会社であれば問題となることもありませんが、社員個人の場合、「社員の
通常の生活上必要な経費」を会社が負担したこととなり、業務上必要な
「旅費等」とは認められなくなります。
いいかえれば、社員に経済的利益を供与したとして「給与所得」とみなす
ことになり、会社が負担した借家権利金について、社員から源泉所得税を
徴収する必要が生じます。
会社が支出した借家権利金の勘定科目を、たとえ「旅費」や「福利厚生費」
として経理処理していても、実態は「給与」として扱うことに注意しましょう。
●会社の経理部門で活躍されている方なら、法人税法のことを知っておく
べきだと、私は考えます。
一言で法人税法を言っても、
本法（法人税法）
施行令
施行規則
基本通達その他
など、多義に渡りますので、これを覚えるということは税理士を目指し
勉強されてる方でも難しいのではないかと思います。
私は、ある案件に遭遇したときに、「これは法人税法上問題があるぞ。」
とか、「通達か何かに、これに関することが書いてあった気がするな。」
という「気付き」を持つことを心掛けています。
たったこれだけの心掛けでも、気付けば法令集を紐解くことになりますから
それを繰り返すことで、条文も何となく頭に留まるようになってきます。
法人税法を知っておくと、社内における自分の存在感も変わってきますので
（笑）、ぜひ貪欲に実践してみて下さい。
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べきだと、私は考えます。
一言で法人税法を言っても、
本法（法人税法）
施行令
施行規則
基本通達その他
など、多義に渡りますので、これを覚えるということは税理士を目指し
勉強されてる方でも難しいのではないかと思います。
私は、ある案件に遭遇したときに、「これは法人税法上問題があるぞ。」
とか、「通達か何かに、これに関することが書いてあった気がするな。」
という「気付き」を持つことを心掛けています。
たったこれだけの心掛けでも、気付けば法令集を紐解くことになりますから
それを繰り返すことで、条文も何となく頭に留まるようになってきます。
法人税法を知っておくと、社内における自分の存在感も変わってきますので
（笑）、ぜひ貪欲に実践してみて下さい。
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